前提を整える思考ログ

なぜ同じように働いても差がつくのか

同じ職場で、

・同じように働いているはずなのに
・なぜか評価される人とされない人がいる

そんな場面を見たことがある方も多いのではないでしょうか。

「能力の差ではない気がする」
「むしろ自分の方が頑張っているのではないか」

そう感じたことがあるかもしれません。

では、
この違いはどこから生まれているのでしょうか。

能力・努力・コミュニケーション？

このテーマはよく、

• 能力が高いから
• 成果を出しているから
• コミュニケーションがうまいから

といった形で説明されます。

もちろん、これらも一因ではあります。

しかしそれだけでは、
「なぜ同じように見える人の間で差がつくのか」 までは
説明しきれません。

違いは「行動」ではなく「前提」

ここで視点を変えてみます。

評価される人とされない人の違いは、
行動の違いではなく、
その前にある「前提」の違い として
捉えることができます。

評価軸を理解しているか

評価される人は、
「どの軸で評価されるか」
を理解している傾向があります。

例えば、

・上司が何を重視しているか
・組織として何が成果とされるか
・今求められている役割は何か

これらを前提として捉えています。

一方で評価されにくい場合は、
自分の中の評価軸で動いている
ことがあります。

本人は正しいと思っていても、
組織が見ている軸とズレていれば、
評価にはつながりにくくなります。

観測される前提を持っているか

評価される人は、
「見られること」
を前提に行動しています。

・成果を適切に共有する
・プロセスを可視化する
・タイミングよく報告する

つまり、
評価されるための観測条件を満たしている状態です。

どれだけ良い仕事をしていても、

・見られていない
・伝わっていない

のであれば、評価は成立しません。

成果の定義を合わせているか

評価される人は、
「何を成果とするか」
を周囲と揃えています。

例えば、

・スピードが重視される場面
・品質が重視される場面
・調整力が求められる場面

では、

求められる成果の定義そのものが違います。

評価される人は、
その違いを理解したうえで行動しています。

一方で、
自分なりの「良い仕事」をしているだけでは、
評価されないこともあります。

評価される人は「土俵」を理解している

ここまでをまとめると、
評価される人は、
評価の前提に合わせにいっていると言えます。

これは迎合ではありません。

どの土俵で勝負しているのかを理解している
ということです。

ルールが分からないまま試合に出れば、
実力を発揮することは難しくなります。

評価も同じです。

評価はコントロールできない？

ここで一つの誤解があります。

「評価は他人が決めるものだから、自分ではどうにもならない」
という考え方です。

確かに評価そのものは他者が行います。

しかし、
評価の前提は自分で整えることができます。

・評価基準を理解する
・成果の定義を確認する
・観測される状態をつくる

こうしたことは、
自分自身で取り組むことができます。

何を変えるべきか

では、
評価されるためには何を変えればよいのでしょうか。

重要なのは、
努力を増やすことではありません。

まずは、

・どの評価軸で見られているのか
・何が成果とされているのか
・誰が何を観測しているのか

を整理することです。

つまり、
行動を変える前に前提を整える ということです。

違いは小さく見えて大きい

評価される人とされない人の違いは、
一見すると小さく見えるかもしれません。

しかし実際には、
評価の前提を理解しているかどうか という大きな差があります。

さいごに

「評価されない」と感じたとき、
努力や能力の問題として捉える前に、

・どの評価軸で見られているのか
・何が成果とされているのか
・その前提を理解できているか

を問い直してみる。

それだけで、
同じ行動でも結果は変わる可能性があります。

評価の差は、
能力の差だけで生まれるものではありません。

その前にある「前提の差」から生まれているのかもしれません。

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この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
製造業・DX・意思決定に関する情報を発信しています。

VXtyleでは、そうした思考の整理を行っています。

VXtyleホームページ

評価は身近なのに説明しにくい

私たちは日常的に「評価」という言葉を使っています。

• 評価された
• 評価されなかった
• 評価が高い
• 評価制度がおかしい

仕事でも学校でも、
評価という言葉は当たり前のように使われています。

しかし、
「評価とは何ですか？」と聞かれると、
意外と答えるのが難しいものです。

評価とは何をしているのか

ここで一つ問いを置いてみます。

私たちは評価するとき、
何をしているのでしょうか。

例えば、

• テストの点数を見る
• 売上を見る
• アンケートを見る
• 人柄を見る

一見するとバラバラです。

しかし実は、
そこには共通する構造があります。

評価とは「価値を比較すること」

評価とは、
価値を比較し、判断すること
と言い換えることができます。

つまり、

• 何かを見て
• 基準と照らし合わせ
• 良いか悪いかを判断する

という行為です。

評価とは、
単なる感想ではありません。
比較と判断のプロセスです。

対象

まず評価には対象が必要です。

例えば、

• 人
• 商品
• サービス
• 行動
• 成果

何かしら評価される対象があります。

対象が存在しなければ、
評価は成立しません。

基準

次に必要なのが基準です。

例えば、

• 売上が高い
• 品質が高い
• 期限を守る
• 顧客満足度が高い

などです。

ここで重要なのは、
基準が違えば評価も変わる
ということです。

品質重視の組織と、
スピード重視の組織では、
同じ行動でも評価が変わります。

観測

さらに評価には観測が必要です。

どれほど優れた成果でも、

• 見えていない
• 記録されていない
• 共有されていない

場合には評価できません。

評価とは、
価値 × 基準 × 観測 によって成立しているとも言えます。

評価は客観的なのか

評価というと、
客観的なものだと思われがちです。

しかし実際には、
評価には必ず評価者が存在します。

つまり、

• 誰が見るか
• どんな基準で見るか

によって結果は変わります。

評価とは、
絶対的な真実ではなく、
ある前提のもとで行われる判断なのです。

評価を見る前に前提を見る

ここで視点を変えてみます。

多くの場合、
評価結果ばかりに意識が向きます。

しかし本当に見るべきなのは、

• 誰が評価しているのか
• 何を基準にしているのか
• 何が観測されているのか

という前提です。

評価は構造でできている

評価は感覚的なものに見えます。

しかし分解すると、

• 評価対象
• 評価基準
• 観測

という構造で成り立っています。

そして、
その構造が違えば結果も変わります。

さいごに

「評価された」「評価されない」
という結果だけを見るのではなく、

• 何が評価対象なのか
• どんな基準なのか
• 誰が観測しているのか

を考えてみる。

すると評価は、
感情の問題ではなく、
構造の問題として見えてきます。

評価を理解するとは、
評価結果を見ることではなく、
その前にある前提を見ることなのかもしれません。

評価の仕組みは分かりました。

では、
その前提を理解している人とそうでない人では、
何が違うのでしょうか。

次回は、
「評価される人は何が違うのか？」
について考えてみたいと思います。

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この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
製造業・DX・意思決定に関する情報を発信しています。

VXtyleでは、そうした思考の整理を行っています。

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評価されないという違和感

「頑張っているのに評価されない」

会社員の方と話していると、
こうした声をよく耳にします。

• 成果を出しているつもりなのに評価されない
• 他の人の方が評価されているように感じる
• 何をすれば評価されるのか分からない

こうした違和感は、
多くの人が一度は感じたことがあるのではないでしょうか。

では本当に、「評価されていない」のでしょうか。

評価基準を言えますか？

ここで一つ、シンプルな問いを置いてみます。

評価基準を今すぐ言えるでしょうか？

• 何をもって評価されるのか
• 誰が評価しているのか
• どの基準で比較されているのか

これらを明確に説明できるケースは
実はそれほど多くありません。

もし言えないとしたら、
何をもって「評価されていない」と感じているのでしょうか。

評価の前提を分解してみる

評価とは
「何らかの基準で見られ、比較されること」
と捉えることができます。

つまり、

• 基準があり
• 観測され
• 比較される

この3つが揃って初めて「評価」が成立します。

基準が曖昧

多くの場合、評価の基準は明確に言語化されていません。

例えば、

• 「頑張っている」
• 「貢献している」

といった曖昧な言葉で認識されていることもあります。

しかし、基準が曖昧なままでは、
評価そのものが成立しにくい状態 になります。

観測されていない

もう一つの要因は、
そもそも見られていない
というケースです。

• 成果が共有されていない
• 上司や周囲に伝わっていない
• 評価の場に乗っていない

この場合、 能力や成果の問題ではなく、
単に「観測されていない」だけかもしれません。

評価軸が混ざっている

さらに厄介なのが、
評価軸が混ざっている状態です。

例えば、

• 上司からの評価（社内基準）
• 顧客からの評価（市場基準）
• 自分自身の評価（自己基準）

これらはすべて異なるものです。

しかしこれが整理されていないと、
一部で評価されていても
「評価されていない」と感じる ことが起きます。

「評価されない」の正体

ここまでを踏まえると、
「評価されない」という感覚は
次のように捉え直せます。

評価されていないのではなく、
評価の前提が整理されていない

• 基準が曖昧
• 観測されていない
• 評価軸が混在している

この状態では、
「評価」という現象そのものが成立していない可能性があります。

前提を整えると何が変わるか

ここで前提を整理すると、状況は変わります。

• どの評価軸で見ているのか
• 何が評価対象なのか
• 誰に対して価値を出しているのか

これが明確になると、

• 行動が変わる
• 見せ方が変わる
• 判断の基準が変わる

つまり、
「評価されるかどうか」ではなく
「どの評価軸で価値を出すか」へと視点が変わる

違和感の正体

「評価されない」という違和感は、
能力や努力の問題ではなく、
前提が曖昧なまま評価を捉えていることから
生まれている場合があります。

だからこそ重要なのは、

• 評価基準を言語化する
• 評価軸を分ける
• 観測される状態をつくる

といった「前提の整理」です。

さいごに

評価されないという違和感は、
能力不足のサインとは限りません。

むしろ、

• 何を評価と言うのか
• 誰が評価しているのか
• どの基準で見ているのか

そうした前提が整理されていないことから
生まれている場合があります。

評価の問題は、
評価の中ではなく、
その前にある「前提」にあるのかもしれません。

では、私たちは
そもそも何をもって「評価」と呼んでいるのでしょうか。

次回は、
「評価とは何か？」について考えてみたいと思います。

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この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
製造業・DX・意思決定に関する情報を発信しています。

VXtyleでは、そうした思考の整理を行っています。

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一度の成功を、組織の財産にする

問題が発生したとき、
その都度対応し、
解決する。

多くの組織では、
日々このような問題解決が行われています。

しかし、
同じような問題が何度も繰り返されることはないでしょうか。

• 毎年同じトラブルが発生する
• 担当者が変わると問題が再発する
• 一度改善したはずなのに元に戻ってしまう

このような状況では、
問題を「解決」しているように見えても、
組織としては十分に学習できていないのかもしれません。

個人の頑張りだけでは限界がある

組織には、
経験豊富で問題解決能力の高い人がいます。

そのような人の存在は、
とても貴重です。

一方で、

「あの人がいれば何とかなる」

という状態に依存してしまうと、
組織としての持続性は低くなります。

なぜなら、

• 異動や退職によって知識が失われる
• 問題解決が特定の人に集中する
• 他のメンバーが育ちにくくなる

といった問題が生じるからです。

組織が成長していくためには、
個人の経験や知恵を、
組織全体の力へと変えていく必要があります。

問題解決のプロセスを共有する

問題解決を組織の力に変えるためには、

「何を解決したか」

だけでなく、

「どのように考え、どのように解決したか」

を共有することが重要です。

たとえば、

• どのような問題が起きたのか
• どのような背景があったのか
• どのような仮説を立てたのか
• なぜその施策を選んだのか
• 実施して何を学んだのか

を振り返り、
記録しておくことで、
組織の知識として蓄積されていきます。

結果だけではなく、
考え方やプロセスを共有することが、
再現性を高めることにつながるのです。

学習する組織は強い

変化の激しい時代では、
一度成功した方法が、
将来も通用するとは限りません。

そのため、

「正解を持っている組織」

よりも、

「学び続けることができる組織」

のほうが強いと言われています。

学習する組織では、

• 振り返りを行う
• 成功事例だけでなく失敗事例も共有する
• 多様な意見を歓迎する
• 小さな実験を繰り返す

といった文化が育っています。

問題解決を一度きりの活動ではなく、
継続的な学習の機会として捉えているのです。

問題は組織を成長させる機会でもある

問題が発生すると、
私たちはつい

「問題をなくしたい」

と考えます。

もちろん、
同じ問題を繰り返さないことは重要です。

一方で、
問題そのものは、
組織の成長機会でもあります。

問題が起きたときに、

「なぜ起きたのか」
「ここから何を学べるのか」

を問い続けることで、
組織は少しずつ強くなっていきます。

問題を単なるトラブルとして終わらせるのではなく、
未来への学びに変えていくことが大切なのではないでしょうか。

さいごに

問題解決の目的は、
目の前の課題を解消することだけではありません。

問題解決を通じて、

• 組織が学び
• 成長し
• 次の課題に対応できる力を身につけること

も重要な目的の一つです。

問題を解決して終わるのではなく、

「今回の経験を、組織の力に変えるにはどうすればよいか」

という視点を持つことで、
問題解決の価値はさらに大きくなるでしょう。

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この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
製造業・DX・意思決定に関する情報を発信しています。

VXtyleでは、そうした思考の整理を行っています。

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良い解決策は、一人では実現できない

どれだけ優れた解決策であっても、
実行されなければ成果にはつながりません。

そして、
組織の問題の多くは、
一人だけで解決できるものではありません。

だからこそ、
問題解決では

「何をやるか」

と同じくらい、

「誰と進めるか」

が重要になります。

正しい解決策でも進まないことがある

現場改善や業務改革の場面では、

「その施策が正しいことは分かっている」

にもかかわらず、
なかなか実行に移らないことがあります。

たとえば、

• 新しいルールを作ったが定着しない
• システムを導入したが活用されない
• 改善提案が現場から反発される

といったケースです。

これは、
解決策そのものに問題があるというよりも、
関係者の理解や納得が十分に得られていないことが
原因である場合が少なくありません。

組織の問題は、
人が関わる問題でもあるのです。

人は「決められたこと」より「参加したこと」に動く

人は、
自分が議論に参加し、考え、意見を出したことに対しては
主体的に関わろうとする傾向があります。

反対に、

「上から決まったことだからやる」

という状態では、
どうしても受け身になりがちです。

そのため、
問題解決では、

• 現場の声を聞く
• 関係者と一緒に問題を整理する
• 仮説や方向性を共有する
• 小さな意思決定を積み重ねる

といったプロセスが重要になります。

解決策を一方的に示すよりも、
関係者と一緒に考えるほうが、
結果として実行力の高い施策になることが多いのです。

多様な視点が問題解決の質を高める

問題は、
一つの視点だけで捉えると見落としが生じやすくなります。

たとえば、
業務改善を考える場合でも、

• 経営者の視点
• 管理職の視点
• 現場担当者の視点
• 顧客の視点

これらの視点では、
見えている景色が異なります。

だからこそ、
多様な視点を持ち寄ることで、

「そのような見方もあったのか」

という気づきが生まれます。

問題解決の質を高めるためには、
異なる立場の人が対話できる場をつくることも重要です。

巻き込むことは、時間がかかるようで近道になる

関係者を巻き込むことは、
時として遠回りに見えるかもしれません。

一人で決めたほうが早い場面もあるでしょう。

しかし、

• 後から反対が出る
• 認識のズレが発覚する
• 現場で実行されない

といったことが起きると、
結果的に大きな手戻りにつながります。

最初の段階で関係者と対話し、
認識を揃えておくことは、
長い目で見ると問題解決を加速させることにつながります。

さいごに

問題解決は、
単に正しい答えを見つける活動ではありません。

関係者が同じ方向を向き、
実際に行動できる状態をつくる活動でもあります。

そのためには、

「どうすれば相手を動かせるか」

ではなく、

「どうすれば一緒に考えられるか」

という視点が大切になるのではないでしょうか。

次回は、

「小さく試すことで成功確率は高まる」

について考えてみたいと思います。

---

この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
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VXtyleでは、そうした思考の整理を行っています。

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問題は単独ではなく、背景や構造の中で起きている

問題解決に取り組むとき、
多くの人はすぐに対策を考え始めます。

「人を増やそう」
「教育を強化しよう」
「ルールを厳しくしよう」

もちろん、
これらの施策が有効な場合もあります。

しかし、
問題の背景を十分に整理しないまま対策を実施すると、
期待した成果につながらないことがあります。

なぜなら、
目の前に見えている問題は、
多くの場合、
より大きな構造の一部だからです。

同じ現象でも、背景が違えば打ち手は変わる

たとえば、

「納期遅延が頻発している」

という問題があったとします。

このとき、

「現場の頑張りが足りない」

と考えれば、

• 残業を増やす
• 管理を強化する
• 注意喚起を行う

といった対策になるでしょう。

一方で、
背景を整理してみると、

• 受注変動が大きい
• 生産計画が頻繁に変更される
• 特定の工程がボトルネックになっている
• 情報共有が遅れている

といった要因が見えてくるかもしれません。

この場合、
必要になるのは現場への負荷増加ではなく、

• 生産計画の見直し
• 業務プロセスの改善
• 情報共有の仕組み化
• ボトルネック工程への投資

かもしれません。

つまり、
背景が変われば、
打ち手も変わるのです。

問題は単独では存在しない

組織で起きる問題の多くは、
複数の要因が絡み合って発生しています。

たとえば、

「社員が育たない」

という問題も、

• 教育制度
• 評価制度
• 上司との関係
• 業務量
• 組織文化

など、
さまざまな要因が影響している可能性があります。

にもかかわらず、

「最近の若手は育たない」

という一言で片づけてしまうと、
本質的な改善にはつながりません。

問題を個人の能力や努力だけに帰属させるのではなく、

「どのような構造の中で、その問題が起きているのか」

という視点で考えることが重要です。

背景を整理するための問い

問題の背景を整理するときは、
次のような問いが役立ちます。

• いつから問題が発生しているのか
• どのような場面で起きているのか
• 誰が関係しているのか
• 問題の前後で何が起きているのか
• 他に影響している要因はないか
• 問題が起きないケースにはどのような特徴があるか

こうした問いを通じて、
問題を立体的に捉えることができます。

問題を整理すること自体が価値になる

問題解決では、
良い答えを出すことが重視されがちです。

しかし実際には、
問題を整理し、
関係者が共通認識を持てる状態をつくることそのものが
大きな価値になることがあります。

背景が整理されることで、

「私たちは何に取り組むべきなのか」

が明確になり、
議論や意思決定も進みやすくなるからです。

さいごに

目の前の問題だけを見ていると、
対症療法に終わってしまうことがあります。

問題の背景や構造を整理することで、
これまでとは異なる打ち手が見えてくるかもしれません。

問題を解決するときは、

「この問題は、どのような背景の中で生まれているのだろうか」

と問いかけてみてはいかがでしょうか。

次回は、

「関係者を巻き込むと問題解決は加速する」

について考えてみたいと思います。

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この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
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良い問題設定が良い解決策を生む

「いろいろ対策を打っているのに成果が出ない」

現場や組織では、
このような場面をよく目にします。

• 新しいシステムを導入した
• 会議の回数を増やした
• 研修を実施した
• 設備投資を行った

それでも、
思ったような成果につながらないことがあります。

その原因の一つが、
問題設定のズレです。

解決策を考える前に、「何を解くのか」を考える

問題が起きると、
私たちはすぐに解決策を考えたくなります。

しかし、

「何を解決すればよいのか」

が曖昧なままでは、
どれだけ優れた解決策を実行しても成果は限定的になります。

たとえば、

「売上が伸びない」

という問題があったとします。

このとき、

• 営業担当者を増やす
• 広告費を増やす
• 営業研修を行う

といった施策を思いつくかもしれません。

しかし、
もし本当の問題が、

• 顧客ニーズが変化していた
• 商品そのものの魅力が低下していた
• ターゲット市場が変わっていた

ということであれば、
打ち手は大きく変わります。

つまり、

「売上が伸びない」

は問題そのものではなく、
現象に過ぎないのです。

問題の定義が変わると、解決策も変わる

製造現場でも同じことが起こります。

たとえば、
不良率が高い場合、

「作業ミスを減らす」

という問題設定をすると、
教育や注意喚起が中心になります。

一方で、

「なぜ作業ミスが発生しやすい工程になっているのか」

という問題設定をすると、

• 工程設計
• 作業標準
• 設備仕様
• レイアウト
• 自動化

といった、
より本質的な改善につながる可能性があります。

問題設定が変われば、
見るべき対象も、
打ち手も変わるのです。

良い問題設定のために大切なこと

良い問題設定を行うためには、
すぐに答えを出そうとしないことが重要です。

たとえば、
次のような問いを自分に投げかけてみます。

• 本当に解くべき問題は何か
• 目の前の現象は原因なのか結果なのか
• 誰が困っているのか
• その問題が解決された状態とはどのような状態か
• 前提として当たり前だと思っていることは何か

こうした問いを通じて、
問題を多面的に捉えることができます。

問題設定は問題解決の半分である

有名な言葉に、

「問題を正しく定義できれば、
問題は半分解決したようなものだ」

という考え方があります。

実際、
多くの現場では、
解決策そのものよりも、

「何を問題として捉えるか」

のほうが難しく、
また重要です。

良い問題設定は、
関係者の認識を揃え、
議論を建設的にし、
より効果的な解決策へと導いてくれます。

さいごに

問題解決の質は、
問題設定の質によって大きく左右されます。

解決策を急ぐ前に、

「私たちは本当に何を解決しようとしているのか」

を問い直してみる。

その一歩が、
問題解決を前に進めるきっかけになるかもしれません。

次回は、

「問題の背景を整理すると打ち手が変わる」

について考えてみたいと思います。

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この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

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同じ問題が何度も繰り返される

経営者や管理職の方から、
このような相談を受けることがあります。

• 何度注意しても同じミスが起きる
• 改善活動をしているのに成果につながらない
• 会議を重ねても結論が出ない
• 対策を打っても、しばらくすると元に戻ってしまう

このような状況に直面すると、
多くの人は「どうやって解決するか」を考え始めます。

もちろん、
それ自体は間違いではありません。

しかし、
問題解決が前に進む人には、
ある共通点があります。

それは、
目の前の問題だけを見ていない
ということです。

現象だけを見ていると、対症療法になりやすい

たとえば、
製造現場で不良が増えているとします。

すると、

「作業者に再教育をしよう」
「検査を強化しよう」

という対策が取られることがあります。

これらの対策が必要な場合もありますが、
もし本当の原因が、

• 作業手順が曖昧だった
• 工程設計に無理があった
• 品質基準が統一されていなかった
• 設備の経年劣化が進んでいた

といったところにあるとしたらどうでしょうか。

表面に見えている「不良」という現象だけに対応しても、
根本的な解決にはつながりません。

問題解決が前に進む人は、
現象の背後にある構造や関係性に目を向けています。

問題の背後には構造がある

私たちは、
目に見える現象に意識を向けがちです。

しかし、
多くの問題は、
さまざまな要因が組み合わさって発生しています。

たとえば、

「社員が主体的に動かない」

という問題があったとします。

その背景には、

• 役割や権限が曖昧
• 挑戦が評価されない
• 上司が細かく指示を出しすぎている
• 失敗を許容する文化がない

といった複数の要因が隠れているかもしれません。

つまり、
問題とは単独で存在しているのではなく、
組織や業務の構造の中で生まれていることが多いのです。

問題解決が前に進む人は、

「何が起きているのか」

だけでなく、

「なぜその状態が生まれているのか」

を考えます。

解決策より先に、「何を見ればよいか」を考える

問題が発生すると、
私たちはすぐに解決策を探したくなります。

しかし、
問題の捉え方が変われば、
解決策も変わります。

たとえば、

「売上が伸びない」

という問題も、

• 顧客ニーズの変化なのか
• 商品力の問題なのか
• 営業プロセスの問題なのか
• そもそも狙う市場が違うのか

によって、
打ち手は大きく異なります。

解決策を急ぐよりも先に、

「自分は何を見落としているのか」
「問題の背景にはどのような構造があるのか」

を考えることが、
結果として問題解決を前に進める近道になるのです。

さいごに

問題解決が前に進む人は、
目の前の現象だけを追いかけません。

現象の背後にある構造や関係性、
前提に目を向けています。

そして、
問題を解く前に、
問題を正しく捉えることを大切にしています。

次回は、

「良い問題設定が良い解決策を生む」

について考えてみたいと思います。

---

この記事を書いた人

村上 亮
中小企業診断士・ITコーディネータ

「問題を解く前に、前提を整える」をテーマに、
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